集团董事长在集团2021年经营管理会议上的讲话

今天的年度经营管理工作会议，在与会各位的共同努力下即将圆满结束，会议通报了兴地集团2020年度主要经营指标完成情况、突出亮点、2021年经营计划安排以及未来发展需要思考的问题，表彰了2020年度“优秀职业经理人”和“明星员工”，分享了他们的经验介绍、心得体会。刚才，集团与7个经营主体签订了“2021年经营目标责任书”，总经理们作了充满自信、充满豪情的精彩发言。刚刚过去的2020年，对中国经济、对兴地企业都是极不平凡的一年，我们遭遇了百年不遇的新冠疫情冲击。面对挑战，兴地人识大体、顾大局，众志成城抗疫情、不畏挑战促发展，经过集团上下的共同努力，较好的完成了年度经营目标任务，企业经营规模跃上新台阶。身为兴地的董事长，参加今天的会议，倍感亲切、深受鼓舞。2020年，兴地集团取得的每一份成绩，无不凝聚着兴地同仁的智慧和汗水；四位先进代表的精彩发言，一字一句，无不放射出自强不息、勇于担当、追求梦想的光芒；一个个年度目标责任书的签订，都是一份份庄严的承诺，“无奋斗不青春”的豪言必将汇聚起磅礴力量。这次会议非常及时、非常成功，吹响了“奋战2021，献礼20周年”的号角。

下面就2021年经营管理工作的总结思路和具体要求讲几点意见，供大家参考。

一、现金为王  保持企业可持续健康发展

现金如同人的血液，是企业赖以生存和发展的基础和安全底线，是现代民营企业战胜风险挑战、获得快速发展的法宝。2021年，我们要继续坚持“现金为王”的经营理念，保持兴地企业的持续健康发展。

坚持“现金为王”，就是要加快资金周转的速度。对新的开发项目选择，不仅要考察项目的静态回报率，更要计算从土地款支付到现金流全面回正的时间，实现项目开发的快速周转，用资金的快速周转筑牢安全边界、以规模效益赢得未来发展。

坚持“现金为王”，就是要聚集主营业务、做精主业，防止盲目转型和现金分散，要按照主业关联、轻资产运营的原则适度拓展非房地产业务。

坚持“现金为王”，就是要按照工程抢首开节点、营销抓窗口机会的战术，一盘一策、能快则快的总思路，保持开发、回款、再储备的良性发展格局。

坚持“现金为王”，就是要下大力气盘活现有低效存量资产，制定分阶段去化回款，让有限的资源发挥更大的效用。

二、事项前置  确保项目开发节点目标如期实现

今年，全集团年度在建开发规模将达48万㎡，再创历史新高。能否达成年度开发建设节点目标要求，事关可售产品的适时供给，事关可售房屋的准点交付，同样事关房地产开发的时间成本、综合效益和市场竞争能力。

我们反对过度“快速度”，但绝非不讲速度。我们要悉心学习成熟开发企业“高周转”的成功经验，大胆实践成熟开发企业已经成功的高周转之路，进一步压缩项目建设总周期，从严制定并考核首开节点周期。

一是要克服经验主义和畏难情绪，不等不靠、提前谋划、精心组织、夯实责任。一方面我们要充分发挥集团工程管理团队的积极性和专业技能；一方面我们要善于调动参建合作单位的主观能动性，构建新型长期战略合作关系。

二是大胆突破常规工作流程，从规划方案编制前置、施工图设计前置、工程前期准备工作前置为突破口，进一步压缩从拿地到开盘、从开盘到交付的建设工期，以小成本攒取更大效益。

三是完善项目开发《全周期节点模板》内容，不仅要明确集团工程管控节点事项，更要按照不同产品类别，制定相对科学又具有一定挑战性的节点考核工期，统一标准，增加计划的透明度和考核工作的公平性。

三、顺势而为  力争年度销售业绩再上新台阶

全集团要坚持“精品主义”路线。未来的房地产市场必将是一个充分竞争的市场，如何在一个充分竞争的市场里生存和发展，差异化是竞争策略，而打造精品楼盘是兴地未来必然的选择。我们要将“以匠心·筑精品”的口号真正落实到产品规划和产品实施的全过程，变成每个兴地人的行动指南。

2021年的房地产市场机会大于挑战，只要货币税收政策不作大的调整，应该对房地产销售较为有利。我们要紧紧拥抱时代的机遇，贴近市场、顺势而上，力争年度销售业绩和产品溢价双丰收。

新的一年，我们要更加关注区域市场的走势、竞品楼盘的动向，营销部门要密切跟踪来访、成交等数据变化，提高数据分析能力和市场洞察能力，适时适度调整价格政策，让精品卖出精品的价格。

我们要认真研究分销代理时代出现的新情况和新问题，更好的整合各方资源，调整营销团队销售考核办法，提高整体驾驭能力，促进营销成本的有效压缩。

我们要总结推广九华项目“分段蓄势、集中引爆、每开必火”的开盘销售经验，推动车位、储藏室等附属产品的同步销售，实现开发效益最大化。

四、区域聚焦  全年实现2个优质开发项目储备

企业经营能力的增强为项目储备常态化创造了条件，同时整体市场看好带动土地市场的竞争进一步加剧，这一点我们要有清晰的认识。2021年土地储备工作的具体要求是：

一是坚持区域聚焦的战略定位。我们要把主要的精力和有限的资金聚焦现有项目所在城市和长三角及南京都市圈，特别是要重点跟踪和研究这几个地区中经济发达的重要乡镇，这些乡镇投资机会多、投资门槛低、消费需求稳定，与兴地企业发展阶段相契合。

二是增强与专业咨询机构的合作。将区域及目标市场的房地产市场分析工作常态化，从区域宏观市场分析中寻找战略机会，紧紧抓住人口流动、供应关系、城市发展空间等核心要素，扭转简单跟踪项目的传统做法。要扩充土地信息来源渠道，我们不仅要实时跟踪土地市场信息，也要关注股权交易市场、法院拍卖市场相关交易信息。项目公司要密切关注本地区土地出让信息，加强与政府平台的联系，及时获取出让、合作、收购等信息，为集团战略土地储备、聚焦区域市场发挥积极作用。

三是充实和完善更加专业化的项目拓展团队，力争上半年和下半年各拓展一个优质项目储备。

五、突破瓶颈  实现非房地产业务新的突破

经过几年的努力，兴地集团非房地产业务有了一定的发展，积累了一定的运营管理经验，但总体上看规模比较小，盈利能力以及自我拓展、自我积累、自担风险的能力比较弱，需要引起我们高度的重视。集团希望在房地产业务加快发展的同时，非房地产板块能够借势、同步或更快的发展。

一是要分层落实2021年经营目标任务，扩宽思路、创新机制、加大考核，调动全员积极性，圆满完成并超额完成年度目标任务。

二是对标找差，不断优化经营管理流程、完善相关业务管理制度和考核办法，打造各具特色的服务品牌，形成核心竞争能力。

三是突破瓶颈，公司主要领导要以高度的责任感，从企业长期可持续发展的角度出发，把向外拓展业务空间作为自身重要的工作，集团要求各非房地产企业编制未来三年业务发展中期计划，作为对公司领导班子能力考核和业绩考核的重要内容。

六、补齐短板  夯实运营管理基础

一是推动审价工作常态化。近两年来，审价工作由于重视程度和专业力量配置等因素影响而滞后于工程开发的节奏，特别是项目总承包工程的预决算，其总价高、项目多，直接影响工程成本管控和付款基数，未来随着项目开发节奏的进一步加快，扩大系数招标将成为常态，审价工作压力更大。

推动审价工作常态化，就是要像工程节点管控那样管控审价工作，从思想上提高对审价工作的认识，明确审价工作节点时间，纳入考核范围；就是要与专业基础强、行业信誉好的社会专业审价机构开展合作。有效运用平行审价、交叉审价、随机抽审等手段提高审价质量；就是要不断充实集团审价专业队伍，把控审价全过程，牢牢守住工程成本最后一道防线。

二是进一步发挥金融事业部的功能作用。金融事业部自成立以来，在及时了解和传递金融政策、对接信贷业务、解决融资难题方面发挥了积极作用。随着企业的发展，进一步发展其功能作用势在必行。一是要归口管理集团本部、所属公司及平台的对外融资业务，控制融资规模、统一协调融资要素及抵押物，有效降低融资成本。二是归口管理企业对外金融性投资业务，在保证其流动性、安全性的同时，增加其财务收益。

三是不断改进人力资源管理工作。人力资源是企业多种资源中最核心的资源，是企业赢得未来的关键。要致力于打造一支充满活力、能打胜仗、优胜劣汰的人力资源队伍。要广开渠道引进更多业内精英加盟兴地团队，特别要尽快补充岗位急需人才；要通过专业培训、岗位优化、定期考核等手段重点帮助年青人成长，形成“奉献在岗位，成长在兴地”比学赶帮的良好氛围，要不拘一格，大胆提拔优秀青年走向领导岗位，造就一支更加年轻化、专业化、三观正的经营管理团队。改进人力资源管理还要充分发挥党建引领和党员的先锋模范作用，充分发挥内审在公正评价团队绩效、堵塞管理漏洞、防范经营风险等方面的功能作用，营造风清气正的工作环境，树立正确的人生观和价值观，自觉抵制各种拜金主义和不正之风。

七、机制创新  进一步激发企业内生动力

一是搭建集团统一的招采平台。搭建集中统一的招采平台是现代优秀企业特别是规模化房企的成功经验，她可以统一合作资源管理、降低合作风险、有效控制和节约招采成本、优化内部人力资源配置和运营流程，提高办事效率，对兴地现阶段运营管理而言，对发挥融资平台作用、税务筹划都将产生积极意义。与此同时，规划设计工作更多由集团专业部门来承担。

二是进一步加大年度目标责任的考核力度，优化团队绩效考核办法。通过几年的探索，我们已经建立起“月度固定薪酬+季度绩效考核+年度目标责任专项奖励”的薪酬激励体系，对激发经营管理团队内生动力、推动兴地事业发展发挥了积极作用，得到集团上下的高度认可。新的一年，我们要认真总结在平常执行和集中考核中反映出的不足和问题，认真听取意见、不断总结完善。

三是探索员工项目跟投的新路径。集团推行员工项目跟投办法以来，对于增强集团员工的主人翁意识、增加全体员工的投资性收益发挥了积极作用。但随着集团开发速度的加快，跟投频率越来越高，项目之间收益水平存在明显差异，员工的资金实力不径相同，导致跟投正向作用发挥存在制度性缺陷，需要我们认真总结。探索员工项目跟投新路径，总的改革思路是变单一项目的跟投为统一的员工持股平台，建立以“初始投资、要素调整、年度分红、滚动发展”为核心内容的员工跟投新机制，具体办法待调研后出台。

各位兴地同仁：征途漫漫，惟有奋斗！2021年是江苏兴地集团成立20周年的大喜之年。我们要以2021年度目标经营计划为蓝图，以年度目标责任书的签订为动力，积极行动起来，凝聚起兴地同仁的磅礴力量，分解目标、精心组织、夯实责任、开拓进取，以优异的经营业绩向集团20周年献礼！